Diario Cronista Comercial, suplemento Pyme
Jueves 10 de Mayo 2012
Periodista Laura Andhazi

Que la gota no rebalse el vaso: la receta de la mediación

10-05-12. Las colisiones con proveedores, empleados, clientes o entre socios son inevitables en toda organización, pero, con la ayuda de las herramientas de la mediación, es posible mitigarlos. Sus ventajas para evitar juicios. Empresas que encontraron la salida con una buena negociación. La recomendación de los especialistas

Donde hay un grupo de personas, tarde o temprano, hay discusiones, sutiles o acaloradas, pero inherentes a cualquier vínculo: el matrimonio más unido lucha en la rutina, los hermanos se disputan los juguetes y los amigos pelean debaten por su equipo de fútbol favorito. Las empresas no son solo oficinas o las inversiones: son el resultado del trabajo de un equipo de personas que, como tales, también tienen enfrentamientos. Ahora bien, existen los divorcios, los hermanos que se distancian, los amigos que no se hablan y las disoluciones de sociedades empresariales.

¿Cuándo ocurre esto? Cuando se agota la comunicación, cuando las hostilidades sobrepasan los acuerdos y cuando los objetivos se enfrentan. Y todo tiene un costo, años compartidos, apuestas de vida y juicios con onerosas indemnizaciones. Sin embargo, un matrimonio puede salvarse acudiendo a una terapia de pareja, un padre puede intervenir para que los hermanos se reconcilien y los socios de una empresa pueden contratar a un tercero imparcial que, utilizando las herramientas de la mediación, los ayude.

En las pymes, fundamentalmente la familiares, los problemas tienen que ver con malentendidos, comunicación deficiente entre los socios, desacuerdo en el destino de las inversiones, luchas de poder. Arriesgando no sólo el futuro de la compañía sino también creando un clima laboral denso para todos los miembros, desde el CEO hasta el cadete. Los posibles resultados: 
renuncias repentinas, despidos injustificados, radio pasillos atemorizantes y errores fatales por distracción, entre otros cientos. Una rueda que se sale de su carril y rueda como avalancha. “Por lo general las empresas acuden a un mediador cuando el conflicto está en un punto álgido y se les está yendo de las manos”, comenta Sandra Munk, especialista en psicología, coaching y mediación. 

El ejercicio de la comunicación

Los directores de Capisci, un elegante bistró de Belgano, también acudieron a la mediación cuando comenzaron a tener problemas de comunicación, dilatando decisiones y perjudicando la gestión de los mandos medios. 

El problema era que los dueños son dos parejas de hermanos que, a su vez, también son amigos y -por la confianza que generan los lazos- opinar, criticar o entrometerse en el trabajo del otro era habitual, pero con efectos negativos. “(El mediador) nos ayudó a buscar una mejor comunicación formalizando el lenguaje y ejercitando la tarea de ponerse en el lugar del otro para lograr un equipo. Cada uno debe cumplir su trabajo, comprometerse y entender las tareas del otro ya que muchas son antagónicas”, explica Alfredo Parroncini, uno de los cuatro socios. “Por ejemplo, logrando un entendimiento claro de las tareas del otro, puede evitarse que los intereses del encargado del área financiera entren en conflicto con los del área de producción”, agrega. 

En una primera etapa se trató de concientizar a los directores acerca de qué empresa tenían y qué esperaban de ella. Así, redefinieron objetivos comunes y actualizaron los que habían quedado obsoletos analizando fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. 

Los mismos conflictos se producían en el nivel gerencial. Por ello, una vez terminado el trabajo con los directores, se repitió el ejercicio de la mediación con la segunda línea. “Cuando los directores de una empresa entran en conflicto, los jefes de área, inevitablemente, no saben cómo proceder. La cultura de una empresa se transmite desde la cabeza hacia abajo, por eso darle coherencia a la identidad del negocio fue la clave”, concluye Parroncini.

Según Miriam Juliani, abogada especializada en prevención temprana de conflictos y negociación, cuando se detecta cuál es el inconveniente comienza la actividad negociadora que contempla las siguientes etapas: separar el problema de la gente que lo padece, es decir, aplicar el principio de objetividad; centrarse en los intereses de las partes y no en las posiciones; generar opciones que redunden en mutuos beneficios y el cierre de la actividad que debería implicar un acuerdo del tipo ganar-ganar. “Las herramientas básicas son el análisis de la situación conflictiva, el tiempo que se emplea para su resolución, la información que se tenga del conflicto y de las personas o grupos involucrados y la persuasión global que pueda aportar el negociador para dar solución al tema teniendo en cuenta el perfil de la empresa o grupo sujeto a la actividad negociadora”.

Aprender a expresar lo mismo de un modo más aceptable, entendiendo que no es señal de debilidad sino de sentido común; tomar conciencia del recorte que se está haciendo de los hechos y la interpretación que se le está dando; desarrollar la capacidad de escucha; hacer pedidos efectivos; aprender a asumir la responsabilidad de su conducta y los efectos que esta produce en los demás son, para Munk, algunos ejemplos que se abordan en la mediación. “Sin embargo, en mi experiencia, también abre la posibilidad para desarrollar una mentalidad mediadora que contribuya al cuidado del clima emocional, a la anticipación y previsión de los problemas que puedan surgir o bien a atemperarlos en forma más eficaz”, resalta.

Familia y negocios

Perder el eje de una discusión es muy habitual cuando las partes en conflicto son familiares y eso es lo que le pasaba a la familia Aimone a la hora de tomar decisiones para el destino de Dental Advance, su clínica de estética odontológica.

“Por lo general, nuestros problemas aparecen cuando, por diferencia generacional o por distintos criterios de los hermanos, no logramos conjugarlos y tomar decisiones”, cuenta Diego Aimone, odontólogo y director de la clínica.

Uno de los temas que llevó a los socios a recurrir a Sandra Munk fue cuando los socios se encontraron con que debían replantearse la manera de invertir y no lograban llegar a un acuerdo. “Propuse que todas las sedes -la empresa tiene dos filiales en la Ciudad de Buenos Aires y otras dos en Misiones- compren los materiales y equipamientos en forma conjunta y que, después, se repartan de acuerdo a las necesidades de cada una, pero mis hermanos no estaban de acuerdo y creían que la mejor forma era que cada uno se hiciera responsable de sus compras. Además, esto se dio en medio de la crisis del campo y mi padre estaba convencido que no era el momento ideal para invertir”, cuenta Aimone, quien con la ayuda de un profesional logró demostrarle a su familia que su propuesta era un beneficio para todos.

La mediadora fue siguiendo paso a paso los acontecimientos, mantuvo charlas individuales con cada uno de los socios y los fue guiando para llegar a un acuerdo. “Hoy aprendimos a tolerarnos, mejoró la comunicación y agilizamos los tiempos. Pero en ese momento, por ser familiares que nos conocemos bien, sabemos la forma de ser da cada uno. En vez de plantearnos si estaba bien o no invertir de esa forma, nos concentrábamos en las actitudes del otro. Uno se enojaba por lo que se decía y retomar la charla era muy difícil. Por lo que demorábamos la decisión”, recuerda.

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